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AdministraçãoCOMO GERENCIAR UM PROJETO João Carlos Boyadjian
Há oito anos venho ministrando aulas de Gerenciamento de Projetos e percebo que muito ainda há de se fazer nesta área. Dois problemas são claramente perceptíveis: por um lado, a carência de profissionais com aptidão necessária para se gerenciar projetos e, por outro, o dinamismo das mudanças que envolvem essa área. Exemplo dessa mudança são os softwares e os computadores que, incontáveis vezes por ano, temos que analisar e adaptar às novas condições de trabalho. Fazendo uma análise das mudanças que ocorrem na informática, percebo que há uma relação muito grande com o dinamismo com que se gerencia projetos. Parece que a urgência veio para ficar. Isto tem exigido cada vez mais de nós, profissionais da área, pois, a cada dia que passa, necessitamos mudar nossa maneira de trabalho para coordenar a ação de uma equipe que executa a parte operacional do desenvolvimento de um projeto. Aí passo a imaginar que, dentro de tantos tipos variados de projetos, como posso definir o que é o gerenciamento de um projeto? Posso afirmar que é um trabalho que pertence à ciência da administração. Posso provar, pois todo gerenciamento requer organização de trabalho, todo projeto necessita ser controlado financeiramente e todo projeto necessita ter o prazo sob controle, bem como todo projeto precisa ter uma equipe motivada como Maslow colocava. Também o escopo técnico precisa ser gerenciado, os contratos precisam ser elaborados, os Recursos Humanos medidos e comparados à necessidade de cada projeto. Será que temos o pessoal necessário para executar todo o escopo? É o que muitos esquecem. Não basta apenas termos o dinheiro, o prazo e o escopo definidos. São necessários que homens e máquinas possam executar os projetos. E a disponibilidade de recursos? Está superando a necessidade ou vice-versa? Cabe ao gerente de projetos a responsabilidade final pelo projeto, assim como um engenheiro é o responsável técnico pela construção de uma obra civil. Como se municiar de tudo isto sem o apoio de um computador? Desde 1972, venho aplicando o gerenciamento de projetos nas mais variadas áreas, tais como civil, bélica, alimentícia e bebidas, petroquímica e celulose, nuclear, fios e cabos, computação, manutenção (paradas de linhas) e outras. Em todos eles, quando internos, as empresas tiveram um nível de esforço de gerenciamento menor durante a fase inicial, denominada conceituação (definição de todas as necessidades para se gerenciar o projeto) e um esforço crescente durante as fases de implementação (definição do planejamento) e desenvolvimento (execução e controle). Durante a fase de encerramento (histórico das ocorrências) esse esforço diminui. A palavra projeto vem do inglês (project), que em nosso meio tem o sentido de empreendimento, ou seja, gerenciar um serviço com diversas etapas de trabalho em um produto especial ou específico, não repetitivos e que tenham prazos limítrofes, de início e fim, bem definidos e um escopo de atividades a serem executadas (contratos). Este escopo representa todo o trabalho a ser desenvolvido, que levará tempo e recurso, quer sejam eles humanos ou materiais e que precisam estar bem controlados, para que não fujam do orçamento ou verbas dotadas a serem gastas. Os projetos podem ser de ordem interna ou externa. Por exemplo, um projeto é interno quando ele faz parte do desenvolvimento de um novo produto a ser lançado no mercado. Um projeto é externo quando ele precisar ser entregue a um determinado cliente. Por exemplo, o fornecimento de um módulo de plataforma marítima para a Petrobrás, quando o fornecedor deverá entregá-lo? Para isto são elaborados contratos que delimitam claramente qual é o escopo, o preço e o prazo de entrega. No Brasil muitos definem este trabalho como um trabalho de gerenciamento de contratos. Este serviço faz parte integrante do trabalho de um gerente de projetos, que, entre outras coisas, também deve fazer, ou seja, gerenciar os mais diversos tipos de contratos de fornecimentos e que fazem parte do projeto como um todo. Para gerenciar os projetos, a utilização do computador é uma ferramenta essencial na tomada de decisões. Até o final dos anos 70, tínhamos basicamente que trabalhar com sistema Block Time (hora reservada para uso do computador) em computadores de grande porte da época (IBM 1130, /360; /370; 4341, 4381). Quando chegaram os primeiros 43xx, o uso tornou-se bem mais cômodo, pois a partir daí tínhamos terminais nas salas de trabalho. Mais tarde um pouco, início da microcomputação no Brasil, tive um PC XT na mão. O processamento era efetuado na minha máquina e impresso ao meu lado, sem precisar do CPD para processar os dados compartilhados com outros micros. Em breve chegaram os 286, 386 e agora os mais usados 486. Um super avanço, se compararmos aos equipamentos de 20 anos atrás. Os softwares (programas de cálculo) utilizados eram os PCS, Projacs, PMS, Ciprec, Caposs, Cybernet que agora chamam-se Superproject, Project, Primavera, Timeline, Open Plan, e outros mais de 130 que tenho catalogado. Agora, com maior rapidez, o gerenciamento de projetos pode visualizar uma Rede Pert/CPM, um Cronograma, um Historograma de Recursos por escala variável de tempo (HH ou custos). As decisões têm que ser rápidas. Se tempo é dinheiro, os custos aumentam e a qualidade pode ser prejudicada. Esta ciência não é exata, e com a chegada da Reengenharia, que trouxe no seu bojo um ramo da informação e a necessidade de se administrar cada vez mais os recursos humanos que executam os trabalhos operacionais dentro de um projeto e ainda as constantes mudanças de prioridades e maneiras de se executar este projeto (pela própria exigência de mercado), fazem a dinâmica de um projeto. É por isso que computadores são essenciais para fazerem cálculos de planejamento e programação dos prazos, custos e recursos, quer sejam eles financeiros ou de mão-de-obra, máquinas ou equipamentos. Estes sistemas ajudam o gerente do projeto a analisar também quais são os caminhos críticos que um projeto possui para apoio na tomada de decisões, com relação a prazo e custo. Pode-se visualizar também uma curva de Progresso Físico (Curva "S") em relação ao progresso econômicodo projeto, no sentido de analisar o quanto do andamento percentual do físico já foi realizado e comparativamente, na mesma época, foi gasto em dinheiro. É também por isso que foi dito anteriormente que um projeto necessita de uma melhor organização, que defina toda a conceituação do projeto, dos contratos a serem administrados, do financiamento e análise do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos) e sua aplicabilidade na organização.
Tecnologia Hoje
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