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Porém, estamos agora diante de Reengenharia, Gerenciamento Participativo, Qualidade Total, ISO 9000, ISO 14000... E aí? Como buscar tudo isso após 30,40 anos de vícios de avô para pai e de pai para filhos? Torna-se muito complicado -e infelizmente inatingível algumas vezes- se medidas não forem tomadas de imediato. E são medidas que não podem ser contemporizadoras e sim radicais em certos casos. Não se trata mais de modismos administrativos e sim necessidades prementes em face da concorrência de empresas européias, asiáticas e até sul-americanas. "Alô senhores empresários de pequenas e médias empresas! A abertura do mercado é uma realidade, atenção!!" Acabaram-se os monopólios de certos produtos que nós brasileiros engolimos "goela abaixo" por tantos anos. Os produtos importados, o código do consumidor abriram nossos olhos e queremos agora qualidade, competência, segurança pós-venda! Este mercado, cada vez mais, exigirá profissionais realmente "arejados" técnica e pessoalmente e é por este motivo o tema deste artigo. Precisamos repensar as nossas organizações. Repensar é adotar as seguintes atitudes a partir da alta administração, dos donos, que devem ser os maiores exemplos:
São alguns caminhos que devem ser conquistados sem mais espera, este é o momento! As oportunidades estão aí para quem é ágil, esperto e que reconheça que estas providências precisam ser tomadas Ninguém quer ser pequena e média empresa para sempre. Mas hoje, para crescer, somente com grupos colaboradores "arejados" -ligados aos negócios, participativos, comprometidos- é que poderá haver sucesso. São providências viáveis, necessárias, fatores de sobrevivência agora mais do que nunca! Mãos à obra, empresários. A virada do século exige competência! É só querer.
Tecnologia Hoje BASTA TERCEIRIZAR? professor da FGV/Pece, administrador de empresas, consultor, diretor da Saviani & Associados, Consultoria e Treinamento, autor do livro "Repensando as pequenas e Médias Empresas"
O que fazer com ela? Terceirizamos também? Ou a isolamos em uma redoma para a lavagem cerebral da reengenharia?
NOVAS FORMAS
Diante da nova realidade econômica mundial, o país passa a se adaptar a um forte regime de concorrência. Dessas diversas modificações, a melhoria da forma de gerir uma empresa é um dos passos que devem ser tomados de imediato. Novas tendências estão surgindo e devem nortear essas transformações. A primeira diferença entre as décadas de 70 e 80 e o período atual é que naquela época as empresas brasileiras fabricavam vários produtos. Atualmente não se trabalha mais assim. As empresas tendem a produzir apenas aquilo em que são melhores. Um produto apenas razoavelmente aceito no mercado não vence a concorrência. Também as estruturas industriais e empresariais se modificaram. A tendência é ter uma base mais enxuta mediante o processo de terceirização. Busca-se terceirizar aquilo que não é essencial e a se concentrar naquilo que é essencial na sua produção. Outro aspecto é a utilização de novas tecnologias, o aumento no índice de automação. A curto prazo, isso gera uma visão pessimista na nossa sociedade, pois cria um descrédito e uma insegurança quanto a validade de seus serviços à humanidade. Isto ocorre pelo fato de, em um primeiro momento, a automação gerar o desemprego estrutural - diferente do desemprego fruto da recessão. Ele elimina postos de trabalho. Existe, exercendo a função de um ser humano, um robô, uma máquina, um computador. A curto prazo, essa situação é ruim, porque o desemprego é lamentável. Por outro lado, a máquina libera o ser humanos de atividades alienantes, "emburrecedoras". Atividades que uma máquina poderia muito bem executar. Ao invés de o operário ficar fazendo coisas que enlouquecem qualquer cidadão - como ficar apertando botões - o profissional passa a fazer coisas mais interessantes e criativas, que exigem o exercício do pensamento. Novas fábricas deverão surgir para a construção das máquinas e equipamentos. Assim, o desemprego estrutural deixa de existir. Quanto à mão-de-obra, a mudança é a seguinte: não se contrata hoje mais nenhum funcionário com a promessa de uma longa carreira e estabilidade no emprego. Atualmente, nem mesmo as empresas contam com esta estabilidade. A empresa, por diversos fatores, pode falir de uma hora para a outra. Como a empresa vai oferecer algo que nem mesmo ela tem ? O que é estabelecido, ao se fazer uma contratação, é que surge ali uma parceria. Se a empresa crescer e ganhar, o funcionários cresce e ganha também. Se a empresa parar no tempo ou perder, o funcionário perde também. Em 70 e 80, era priorizado o profissional especialista, aquele que cada vez mais fazia apenas uma coisa. Hoje a tendência é contratar o profissional generalista, uma pessoa com visão macro do negócio. A necessidade hoje exige devido ao processo de racionalização, reestruturação e modernização - que o profissional exerça duas, três ou mais funções. Para se tornar competitiva, a empresa não pode se dar ao luxo de ter pessoas para fazer só uma coisinha. É a idéia do profissional multifuncional. Outra mudança de gestão é quanto à forma de remuneração. Em 70, a forma de remuneração era o salário. Em 80, era o salário e os "fringe beneficits", uma forma indireta de pagamento, só que isso passou a ser inviável. Primeiro, porque antes isto representava uma diferenciação entre empresas. As empresas que ofereciam benefícios atraiam melhores funcionários. Com o tempo, isso deixou de ser um atrativo, tornando-se quase um direito adquirido. Em segundo lugar, as empresas hoje têm que se preocupar com seus custos. Com o mercado extremamente competitivo, as empresas não podem mais usar a fórmula lucro + custo=preço e impor seu preço. Pode até impor só que não vai vender. O consumidor irá comprar do concorrente que tiver menor preço. Assim, a nova fórmula que passa a ser usada é lucro=preço-custo. Portanto, se queremos manter o nosso lucro, temos que reduzir o custo. E para isso, não podemos oferecer tantos benefícios, que significam custos diretos e indiretos muito elevados para a empresa. Por tudo isso, muda-se a forma de remuneração. A solução sem dúvida é a remuneração com base nos lucros ou resultados. Nos lucros, o próprio nome indica. No caso da avaliação por resultados, alcançando-se uma meta, o funcionário tem sua participação, mesmo que a empresa esteja em prejuízo. O interessante, no entanto, seria que esta forma de remuneração passasse por um período de transição ao invés de ser compulsória - como regulamenta medida provisória aprovada pelo governo. Sendo inicialmente facultativo, as empresas se preparariam e se adequariam à melhor maneira de se implantar este novo tipo de remuneração.
Tecnologia Hoje COMO MELHORAR O DESEMPENHO EMPRESARIAL Heles Soares Júnior Economista, Professor da PUC/MG e diretor da GESTÃO ESTRATÉGICA CONSULTORES em belo horizonte, Instrutor do Curso de Pós-Graduação em Administração, no IETEC.
"O ideal é não esperar o momento ideal". Daniel Dantas Entre todas as razões que colocam as empresas, diante do desafio de melhorar o seu desempenho empresarial, uma se destaca, trata-se da pressão competitiva. Diante da pressão competitiva, a melhoria do desempenho só pode ser plenamente
perseguida a partir de um reposicionamento estratégico. A sua ausência, leva a
desempenhos medíocres, refletidos em os indicadores de qualidade, produtividade, custos,
enfim, compromete-se a própria perenidade da empresa. VEJAMOS ENTÃO, ALGUNS DELES: 1- O ponto de partida, será a montagem do que denominamos Perfil Estratégico da Empresa, que juntamente com os Cenários propicia um Sistema de Informações Estratégicas, base para o processo decisório. Afinal, já é consenso que a informação é o principal combustível dos negócios.
2.1 - Qual a nossa "arena" competitiva? Qual é, e como será o nosso Negócio? 2.2 - Qual o nosso papel dentro deste contexto? O que nos identifica e diferencia das demais empresas concorrentes? Qual o nosso Propósito ou Missão? 2.3 - Quais os balizamentos do nosso processo decisório, que permitem que as decisões sejam ágeis, consistentes e assimiladas por todos, na empresa ? Ou seja, quais os nossos Princípios? 2.4 - De uma maneira mais prospectiva do que mecanicista, temos que indagar constantemente, acerca das debilidades a serem removidas, as potencialidades a serem capitalizadas e, principalmente quais as ameaças estamos submetidos e quais oportunidades podemos viabilizar ? Trata-se, do permanente monitoramento do ambiente do negócio. 2.5 - Pesquisas demonstram que por traz de uma empresa de sucesso, existe uma visão de sucesso. Torna-se necessário, portanto, refletir sobre qual a visão temos da nossa empresa no futuro. Sobre o desafio estratégico da empresa. Até que ponto a perspectiva de gestão centrada apenas na sobrevivência, não tem comprometido sua própria perenidade? 2.6 - E agora, para onde vamos ? Que resultados quantitativos e qualitativos precisamos alcançar no contexto do nosso ambiente, para cumprir o nosso papel, respeitando nossos princípios e realizando nosso desafio ? Esta é uma reflexão essencial para que se possa ter uma direção única para a equipe. 2.7 - Neste momento temos que decidir sobre como chegar lá. Sobre quais caminhos perseguir para atingir os objetivos propostos. Trata-se de definir estratégias a serem utilizadas.
3 - A ponte entre a intenção e a realização é a ação. É o momento de detalhar as estratégia em ações coerentes com os resultados que se pretende alcançar, estabelecer o cronograma de realização, comprometer os responsáveis e compatibilizar os recursos.
Tecnologia Hoje João Carlos Boyadjian
Há oito anos venho ministrando aulas de Gerenciamento de Projetos e percebo que muito ainda há de se fazer nesta área. Dois problemas são claramente perceptíveis: por um lado, a carência de profissionais com aptidão necessária para se gerenciar projetos e, por outro, o dinamismo das mudanças que envolvem essa área. Exemplo dessa mudança são os softwares e os computadores que, incontáveis vezes por ano, temos que analisar e adaptar às novas condições de trabalho. Fazendo uma análise das mudanças que ocorrem na informática, percebo que há uma relação muito grande com o dinamismo com que se gerencia projetos. Parece que a urgência veio para ficar. Isto tem exigido cada vez mais de nós, profissionais da área, pois, a cada dia que passa, necessitamos mudar nossa maneira de trabalho para coordenar a ação de uma equipe que executa a parte operacional do desenvolvimento de um projeto. Aí passo a imaginar que, dentro de tantos tipos variados de projetos, como posso definir o que é o gerenciamento de um projeto? Posso afirmar que é um trabalho que pertence à ciência da administração. Posso provar, pois todo gerenciamento requer organização de trabalho, todo projeto necessita ser controlado financeiramente e todo projeto necessita ter o prazo sob controle, bem como todo projeto precisa ter uma equipe motivada como Maslow colocava. Também o escopo técnico precisa ser gerenciado, os contratos precisam ser elaborados, os Recursos Humanos medidos e comparados à necessidade de cada projeto. Será que temos o pessoal necessário para executar todo o escopo? É o que muitos esquecem. Não basta apenas termos o dinheiro, o prazo e o escopo definidos. São necessários que homens e máquinas possam executar os projetos. E a disponibilidade de recursos? Está superando a necessidade ou vice-versa? Cabe ao gerente de projetos a responsabilidade final pelo projeto, assim como um engenheiro é o responsável técnico pela construção de uma obra civil. Como se municiar de tudo isto sem o apoio de um computador? Desde 1972, venho aplicando o gerenciamento de projetos nas mais variadas áreas, tais como civil, bélica, alimentícia e bebidas, petroquímica e celulose, nuclear, fios e cabos, computação, manutenção (paradas de linhas) e outras. Em todos eles, quando internos, as empresas tiveram um nível de esforço de gerenciamento menor durante a fase inicial, denominada conceituação (definição de todas as necessidades para se gerenciar o projeto) e um esforço crescente durante as fases de implementação (definição do planejamento) e desenvolvimento (execução e controle). Durante a fase de encerramento (histórico das ocorrências) esse esforço diminui. A palavra projeto vem do inglês (project), que em nosso meio tem o sentido de empreendimento, ou seja, gerenciar um serviço com diversas etapas de trabalho em um produto especial ou específico, não repetitivos e que tenham prazos limítrofes, de início e fim, bem definidos e um escopo de atividades a serem executadas (contratos). Este escopo representa todo o trabalho a ser desenvolvido, que levará tempo e recurso, quer sejam eles humanos ou materiais e que precisam estar bem controlados, para que não fujam do orçamento ou verbas dotadas a serem gastas. Os projetos podem ser de ordem interna ou externa. Por exemplo, um projeto é interno quando ele faz parte do desenvolvimento de um novo produto a ser lançado no mercado. Um projeto é externo quando ele precisar ser entregue a um determinado cliente. Por exemplo, o fornecimento de um módulo de plataforma marítima para a Petrobrás, quando o fornecedor deverá entregá-lo? Para isto são elaborados contratos que delimitam claramente qual é o escopo, o preço e o prazo de entrega. No Brasil muitos definem este trabalho como um trabalho de gerenciamento de contratos. Este serviço faz parte integrante do trabalho de um gerente de projetos, que, entre outras coisas, também deve fazer, ou seja, gerenciar os mais diversos tipos de contratos de fornecimentos e que fazem parte do projeto como um todo. Para gerenciar os projetos, a utilização do computador é uma ferramenta essencial na tomada de decisões. Até o final dos anos 70, tínhamos basicamente que trabalhar com sistema Block Time (hora reservada para uso do computador) em computadores de grande porte da época (IBM 1130, /360; /370; 4341, 4381). Quando chegaram os primeiros 43xx, o uso tornou-se bem mais cômodo, pois a partir daí tínhamos terminais nas salas de trabalho. Mais tarde um pouco, início da microcomputação no Brasil, tive um PC XT na mão. O processamento era efetuado na minha máquina e impresso ao meu lado, sem precisar do CPD para processar os dados compartilhados com outros micros. Em breve chegaram os 286, 386 e agora os mais usados 486. Um super avanço, se compararmos aos equipamentos de 20 anos atrás. Os softwares (programas de cálculo) utilizados eram os PCS, Projacs, PMS, Ciprec, Caposs, Cybernet que agora chamam-se Superproject, Project, Primavera, Timeline, Open Plan, e outros mais de 130 que tenho catalogado. Agora, com maior rapidez, o gerenciamento de projetos pode visualizar uma Rede Pert/CPM, um Cronograma, um Historograma de Recursos por escala variável de tempo (HH ou custos). As decisões têm que ser rápidas. Se tempo é dinheiro, os custos aumentam e a qualidade pode ser prejudicada. Esta ciência não é exata, e com a chegada da Reengenharia, que trouxe no seu bojo um ramo da informação e a necessidade de se administrar cada vez mais os recursos humanos que executam os trabalhos operacionais dentro de um projeto e ainda as constantes mudanças de prioridades e maneiras de se executar este projeto (pela própria exigência de mercado), fazem a dinâmica de um projeto. É por isso que computadores são essenciais para fazerem cálculos de planejamento e programação dos prazos, custos e recursos, quer sejam eles financeiros ou de mão-de-obra, máquinas ou equipamentos. Estes sistemas ajudam o gerente do projeto a analisar também quais são os caminhos críticos que um projeto possui para apoio na tomada de decisões, com relação a prazo e custo. Pode-se visualizar também uma curva de Progresso Físico (Curva "S") em relação ao progresso econômicodo projeto, no sentido de analisar o quanto do andamento percentual do físico já foi realizado e comparativamente, na mesma época, foi gasto em dinheiro. É também por isso que foi dito anteriormente que um projeto necessita de uma melhor organização, que defina toda a conceituação do projeto, dos contratos a serem administrados, do financiamento e análise do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos) e sua aplicabilidade na organização.
Tecnologia Hoje
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